做强做大省域分支机构!苏振华董事长调研安徽分公司

发表于 讨论求助 2019-04-24 20:49:41

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时间转眼飞逝

距离成立省域分公司快半年啦

紧跟局三级次机构建设的指导意见

作为局属区域分公司领头羊

做强做大省域分支机构

我们责无旁贷

 

 强市场 抓履约 重人才

近日,中建二局副总经理,上海分公司董事长、党委书记苏振华,先后前往省域分公司安徽分公司及合肥汇景中心项目、合肥

苏振华董事长详细了解了安徽分公司的组织架构、发展状况、党的建设、生产履约、市场营销等各板块情况介绍,并就分公司市场开拓、生产履约、人才培养等工作进行指导交流。

在调研中,苏振华董事长分别与分公司员工及项目领导班子座谈交流,仔细询问员工的工作感受和成长经历,并就员工关心的问题进行解答。

针对安徽分公司下一步的发展,苏振华董事长提出三点“希望”。

希望安徽分公司成为公司发展重要支柱 

要紧抓“长三角城市群”和“长江大保护”战略机遇,一方面立足合肥大本营,打牢基础;另一方面积极开拓皖南市场,以长江生态保护为契机,提前布局,抢占先机。

希望继续保持在上海分公司的领先地位

 

虽然安徽分公司在党建、履约、转型上均取得了不错的成绩,但在产值效益上仍存在短板。希望安徽分公司在完成今年合同额指标的基础上,还要更进一步,提前谋划,早做准备,为分公司后续可持续发展提前储备。

希望加强人才输出 

目前,公司正处于高速发展的轨道上,这也为员工的个人发展提供了更多的机会和平台。在人才培养上,希望安徽分公司不仅要内部消化,更要走出去,往公司总部输送人才、往其他项目输送人才,甚至往局总部输送人才,为未来发展拓展空间。

 探索安徽模式  做大省域分公司 

坚持“区域领先、系统领先、行业领先”的企业定位,19年间,安徽分公司从1个项目扩展到23个在施项目,年均合同额从不足1亿到60亿,从21名员工到如今近740名管理人员。

形成了以合肥为中心,以阜阳、亳州、宿州、芜湖为重点城市,辐射安徽的经营格局,问鼎省域分公司的“最实力”单位。要想知道TA凭啥这么优秀,先来看看TA的发展秘籍吧~

1

 抓体系 塑身形

成立以来,除了建立市场、履约、行政三大体系外,安徽分公司已形成覆盖安全、质量、进度、成本、行政后勤大大小小53项制度细则,考核标准事无巨细,考核力度毫不含糊,执行力建设贯穿始终。

2

 高目标 重引领 

 

国优、省优、市优,开工之初,分公司所有项目即根据实际情况,明确奋斗目标,以高标准为引领,以结果为考核。做不好?过程预警等着你,项目蹲点陪着你,同样是做工程的,就是要你比别人优秀!

19年间,安徽分公司已累计获得国家级奖项数十项,省部级奖项40多项,市级优质工程、市级安全文明示范工地超百项。创优不仅是目的,更是目标管理的强大手段。

3

 强过程 促管控 

纸上谈兵,不如真抓实干。过程管理,监督、服务、引领、考核,一项不落。月度考核、季度考核,逐项检查;通报、约谈、罚款,直击弱项。不同项目,还进行分类、差别化管控。总之,想驶偏跑道,分分钟被拉回。

4

 专项行 稳出击

重点情况,重点对待;大小工作,统统覆盖。不仅有质量活动月、安全活动月,还有经济专题月、职工文体活动月、一建考试集中复习……哪里薄弱,点哪里!

5

 家文化 暖人心  

建筑铁汉,四海为家。然而,再繁忙的工作,也少不了团队的温馨时光。集体生日聚餐、素质拓展、节日慰问、职工文化节、掼蛋活动月、运动会……凝聚团队,彼此协助,传帮带导,亲密如一家。

近年来,安徽分公司成功荣获全国工人先锋号、全国建筑业文化建设示范项目、全国安康杯竞赛优胜班组、全国农民工业余学校示范项目等多项国家级荣誉,以党建引领发展,以务实创造未来。

实力见证,共谱区域发展新篇章

筑梦安徽十九载,紧跟上海分公司发展战略,从合肥梦园项目起步,跨越发展至安徽9座城市。从房建到基建,从文化旅游到超高层,安徽分公司的转型升级、双高发展之路正在阔步前行。

合肥万达展示中心

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合肥联投中心

亚洲最大书城

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落实“双高”发展

做强做大省域分公司

超越引领

一马当先

素材来源/安徽片区党支部

文字/傅晓茹、郑雪

编辑/郑雪

签发/李浩钰

声明:微信所有内容版权归中建二局上海分公司所有,转载请注明。

企业理念

企业目标:

打造同级次最具竞争力的中国建筑龙头企业

企业文化:

诚信  务实  竞争

“1234”发展战略

明确一个发展目标

到2020年末,要力争成为营业收入超300亿元的中国建筑同级次龙头企业

推进两大组织体系改革

经营管理体系:

成立五大省域分公司,做深做透区域市场

市场营销体系:

成立产城融合事业部,加快向投资与基础设施领域的推进延伸

提升三种能力

提升基础管理能力 

提升总承包管理能力 

提升“投资-建造-运营”三位一体的综合管理能力

实现四个转变

业务结构由房建业务为主向各业务板块协同发展转变

业务模式由工程建造向“投资-建造-运营”一体化转变

人力资源管理由传统型向资源开发型转变

企业规模由稳步增长向加速增长转变

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