标杆房企都是怎么做项目跟投的

发表于 讨论求助 2019-04-25 02:56:31

四季花城二手房

导读:每个企业在进行项目跟投体系设计时,都需要结合多方面的因素进行设计。本文将基于不同规模、民营/国企等,选择几家有代表性的房企,对其项目跟投模式的核心环节、推行跟投后的效果深入解读。

自龙头房企万科、碧桂园践行项目跟投后,绿地、旭辉、越秀、新城、首创、招商、合景、东原等标杆房企相继效仿,目前,百强房企中过半已实施跟投机制。

房企一窝蜂实施跟投的原因很简单。

过去做开发,核心是钱和地,房企对“人”的关注并不突出。以前房子也好卖,人作为一个资源要素,对企业业绩爆发影响不是太大。如今,规模竞争越来越激烈,利润率持续下降,行业风险也越来越大,这时候人的价值开始直接或间接影响企业的战斗力和竞争力,最终影响业绩目标能否达成。

项目跟投后,员工的身份就不一样了,过去是为别人打工,现在是为自己打工,跟投收益来得更快、更直接。某大型国企广东区总经理年薪不过几十万,但参与多项目跟投后,去年收入一举跃过千万,“现在干1年等于过去30年”;碧桂园的区域负责人年底奖金1个亿。

丰厚的的收益兑现后,员工冰封的激情被唤醒,组织久违的活力被迸发。每个企业在进行项目跟投体系设计时,都需要结合多方面因素。本文选择几家有代表性的房企,对其项目跟投模式的核心环节深入解读。

万科:

万科跟投制度的启动是房地产行业管理变革的重要里程碑。

2014年万科提出“共创、共享、共担”的事业合伙人机制,从制度上看,万科的事业合伙人分为公司、项目两个层面,公司层面为事业合伙人持股计划,项目层面为事业合伙人跟投计划。

万科事业合伙人机制落地后,业务上实现了开盘认购率增长4%、开盘周期缩短近5个月、首期开盘毛利率增长6%、营销费率大幅下降的突破,人力上凝聚了人心,中层流动量大大降低。

下面从跟投项目范围、跟投人员范围、跟投额度、跟投交易架构、本金返还、跟投分红、离职人员退出机制七个方面介绍万科的跟投制度。

1.跟投项目范围

确定跟投项目范围即明确跟投制度是否适用于所有项目。万科跟投制度管理细则中要求:2014年4月1日之后的新项目全部参与跟投,旧城改造与部分特殊项目除外,今年开始, 万科将商业、物流项目纳入了跟投覆盖范围。

将所有项目纳入跟投范围的做法相对公平,一方面可避免对跟投项目挑肥拣瘦,另一方面可从拓展源头上倒逼团队更加谨慎的拿地,但在实际操作中容易出现如旧改、商置等特殊项目处理不灵活,跟投资源向部分项目倾斜的问题。

2.跟投人员的范围

万科规定跟投人员为全体员工,由各城市公司自行规定跟投人员强制与自愿的范围,因此不同公司对强制与自愿跟投的划分存在一定差异,通常来说城市公司管理层,营销、投资等核心职能部门负责人及项目公司项目总需要进行强制跟投。

实际上,规定跟投人员仅为管理层员工,原因主要是企业不想将风险加于普通员工身上。

总的来说,是全员跟投还是管理层跟投取决于企业制定跟投的目的,如果制定跟投是为了员工更多地享受红利,跟投应放大到全体员工;如果是为了让员工共担企业发展,倒逼管理,业务升级,跟投应主要覆盖管理层。

对于强制跟投人员范围的划定,应该选择与项目经营结果直接相关的重要人员,项目投资拓展、营销人员是重点考虑对象,例如碧桂园规定项目总、项目管理团队必须强制跟投。

3.跟投额度

跟投额度需考虑三个方面:

整体跟投额度,也就是项目中总跟投金额。

公司层级中的额度分配。

个人跟投额度。

1)整体额度

跟投整体额度可根据项目资金峰值或项目股权计算。万科整体跟投额度根据跟投项目的资金峰值进行计算,整体跟投额度上限为项目资金峰值的10%。 

如果整体跟投额度按照资金峰值计算则需要明确跟投金额不能超过注册资本金的一定比例,如果超过可能将影响项目的决定权,如万科规定跟投总额不能超过万科所占权益的20%。而整体跟投额度按照注册资本金计算,在后续需要考虑同步注资和股权稀释的问题,如碧桂园就规定项目公司后续所需资金,由企业合伙人按份额通过融资或自筹方式注入,合伙人后续资金投入困难的,通过稀释股份解决。

2)公司层级中的额度分配

公司层级中的额度分配指的是跟投额度在组织层级中的比例。万科各层级的额度分配通常为总部比例占整体跟投额度的64%、区域为16%、城市为20%。

3)个人跟投额度

万科的个人跟投额度一般按照职务层级划分,具体跟投上下限由区域/城市公司自行决定,如深圳公司规定总经理跟投金额下限为50万元、其他管理层跟投金额下限为20万元、经理层跟投金额下限为10万元,一般员工没有最低跟投金额。 

4.跟投交易架构

万科跟投交易架构为每个跟投项目设立对应的有限合伙企业,跟投人与有限合伙企业签订投资协议后,直接认购一个单独的项目,这种架构下跟投人跟投哪个项目由其自行决定。万科跟投交易架构类似下图:

5.本金返还

本金返还时间点影响跟投人跟投积极性,返本时间越长,跟投人对于跟投项目质疑越大。

万科跟投在制定本金返还时间点时规定跟投项目到达项目经营性现金流资金峰值后,按照资金存量确保未来6个月安全资金的情况下进行本金返还。

万科本金返还的方式,其优点在于既能够快速稳固跟投人对跟投项目的信心,同时也能保障项目资金安全。

6.跟投分红

万科在项目累计经营净现金流回正后启动分红,具体分红规则是项目结算前分红不超过60%,项目结算后分红不超过80%,留存20%的利润到项目清算或已有债务解决后进行一次性分配。

设置累计经营性现金流回正后分红,一方面可以保障项目的现金流稳定和正常运作,另一方面也因为分红在合理时间内,稳固跟投人信心和积极性。

7.离职人员退出机制

员工离职关系着本金返还和分红的处理,根据企业跟投目的不同,离职人员退出机制也有差别。

万科在制定事业合伙人跟投制度时对离职人员退出机制进行三项规定:

员工在跟投项目过程中不得转让或提前退出。

跟投人员在离职后可以继续享有已经认购部分的收益权。

无权再继续认购基金跟投的部分。

员工离职时通常是本金/股权及收益权两项权利需要进行处理,万科规定本金不必退出,也不能转让已经投入的部分继续进行分红。

新城控股:

跟投先行者千亿冲刺大闯关

新城坚持住宅开发和商业双轮发展战略,住宅开发对标万科,商业发展对标万达,并且在近年来规模快速增长。经过20多年的发展,新城已成为跨足住宅地产和商业地产的综合性地产集团,2017年销售额达1265亿元,同比增长高达94%。

在运营策略方面,新城坚持高周转,快速销售,许多在售项目从拿地到开盘的时间间隔均在一年内。

1.新城项目跟投有哪些独特点?

一直以来,新城规模虽然快速扩张,但如何释放组织潜能,提升团队士气是高层一直思考的问题。同时其利润率一直在个位数徘徊,离行业龙头也相去甚远。新城核心骨干也面临被行业挖角的风险,而地产合伙人制度利益分享的激励机制,让合伙人转换角色,从为企业打工,变为为自己打工。

因此在2014年,行业龙头万科、碧桂园推行项目跟投、合伙人体系并初见成效之后,新城快速了解学习并将跟投机制提上日程。

为激励员工的积极性和创造性,新城在原有“合伙人”机制的基础上,推出“共创、共担、共享”激励计划,使项目管理团队更深入地参与项目分配,员工收入与项目运营业绩挂钩,使公司业绩增长更有保障,公司战略实施更为顺利。

2015年1月1日起,新城对公司所有新获取的销售型项目均推行跟投。跟投形式为:员工以自有资金和借助银行杠杆资金投资项目。

跟投对象及额度如下:

在新城内部,核心骨干、负责操盘责任的群体要强制跟投,公司的正式员工自愿跟投。

在权益设计、跟投对象等关键环节上,新城和大多数房企比较类似。但具体实操环节上,却体现出了高层的管理智慧。

新城的跟投流程及关键点如下所示:

新城的“可研与竞聘”、“项目跟演”两个环节设计得很有意思,通过项目总竞聘、路演的形式,在提升经营民主、透明化气氛的同时,极大增强了项目团队的荣誉感,反向倒逼团队的经营管理能力提升。

另外,新城以IRR指标作为衡量跟投收益的核心指标,充分发挥IRR指标对业务条线(如销售回款、成本支出、工程节点等)的牵引作用,带动项目团队主动进化与自我经营意识地觉醒。

为了更好地支撑项目跟投体系,新城在内部进行了“IRR”的IT专项建设,给各项目团队提供了项目的实战模拟沙盘,并能实时动态地获取最新的经营信息,为项目团队的快速决策提供参考。

2.推行跟投后,迎来历史最好表现

经过近两年多的跟投实践,团队士气、激情都得到了激发,这种无形的提升,在有形的经营数据中得到了体现。

首先,新城近五年复合增长率超过60%,2017年成功实现千亿目标!

其次,净资产收益率在上市房企TOP40中高居第二。

据笔者了解,新城期望在2018年达到1800亿,力争在2020年冲击3000亿。作为第一梯队的强力替补,它的后续增长值得期待!

合景泰富:

岭南名企跟投设计心法谋破局

我们先了解一下这家从广州崛起并且持续多年保持高利润水平的企业。如下图所示,合景2017年上半年权益预售额146亿,同比增长28%,就销售额增速来看有所加快,预计全年销售额将超300亿。毛利率36%,净利率18.3%,净利率高于行业平均值近8个百分点,也高于第一梯队的千亿企业近7个百分点,表现持续优异。

从战略布局上,合景持续深耕粤港澳大湾区以及长三角城市群,从当前业绩贡献业看,一线城市广州、上海、北京占45%,另外55%来自于强二线城市,尤以杭州、成都、南宁、佛山较多。并且2017年上半年首次进入6个新城市,包括香港、济南、徐州、武汉、嘉兴、台州。

合景销售金额从2012年的120亿到2017年的287亿,六年以来销售规模没有大的增长,甚至有两年出现下滑,如下图:

六年累计增长率为139%,年复合增长率为23.2%。从其增长率与排行榜来看,增长速度过缓,相比行业龙头42%-62%的年复合增长率,还有明显差距,这也是合景推行项目跟投的一个初衷——期望通过项目跟投快速促进销售规模增长,追平这几年落下的名次。

1.项目跟投方案要点:激励为先、稳赚不赔

合景自跟投办法发布之日起的新项目(含新分期项目)全部实施跟投,仅对以销售型物业为主(销售型物业面积占比超过 80%)的新开发项目实施跟投,大型集中商业、写字楼不参与跟投,特殊情况下(如战略进入、策略性亏损项目)由公司跟投决策委员会决策是否实施跟投。

包括集团总部管理层及正式员工,跟投项目所属城市公司的核心管理团队、项目主要管理团队、正式员工,试用期员工可不参与跟投。待时机成熟,经跟投决策委员会决议,可挑选相关项目的重要供应商参与跟投。

从人员跟投额度来看,城市公司总经理额度最高,其次项目总,再其次是城市公司高管与集团CEO,体现了对城市公司与项目团队的激励性。

公司为强制跟投员工提供最高3倍杠杆,自愿跟投员工不给予杠杆。杠杆资金根据使用时间按项目综合融资成本计算利息,杠杆利息在第一次跟投利润分配时(本金分配完成后)抵扣。

另外,对强制跟投员工,当年度新增跟投额达到个人上一年度总收入(税前)50%以上时,可申请剩余项目跟投下限减半(取整数),同时最高可向公司申请自身本金投入的 5 倍杠杆(整数倍),这一点充分体现了制度设计人性化的一面。

项目可跟投总额(包含杠杆额度)不超过项目资金峰值的 10%,若为合作项目,还必须同时满足:跟投额度(包含杠杆额度)所占项目股权不超过跟投前集团占股的20%。

项目跟投股权占比=跟投金额(含杠杆)/项目资金峰值。

新项目获取(以签订土地出让合同或项目合作协议为准)后,城市公司项目跟投工作小组制定《项目跟投方案》,集团跟投业务管理专员协助方案的制定。在项目启动会上集团跟投决策委员会同步会签《项目运营目标书》、《项目跟投方案》,审批通过后在全集团范围发布,启动跟投认购工作,首批跟投资金需1个月内到位。

项目开发过程中,由集团跟投管理专员以《项目跟投季报》形式于每季度第1周向项目全体跟投人公开披露,具体披露信息包括但不限于项目开发进度情况、成本情况、售价情况、现金流情况、利润情况等。

项目整体开发或分期开发,资金均按“债务>本金>利息>利润”的优先次序,还需满足项目开发过程中相关合作协议的约定。

本金返还——达到资金峰值后,每季度末,跟投业务管理小组计算可返还的跟投本金(当前累计经营现金流与资金峰值差额*员工跟投权益占比),按季度返还跟投本金,强制跟投员工优先偿还杠杆资金,再偿还员工本金。

利润分配——在本金100%返还的前提下,项目可售商品房(不含车位、商铺)销售去化率达到90%时,分配项目跟投权益利润的40%,前期利息、杠杆利息在第一次利润分配时扣减;项目最后一次交付完成时(以业主入伙完成为准,累计交楼率达到 95%),分配项目跟投权益利润的50%,项目跟投清算时,分配项目跟投权益利润的10%。

项目跟投清算时出现亏损的,项目跟投工作小组可提出跟投退出方案,跟投决策委员会决策通过后执行。所以说,这几乎是一种稳赚不赔的方案。

当出现项目转让、项目亏损、员工离职、岗位变动等时,制定了相应的退出机制,若确定可退出,跟投员工的跟投本金返还、投资收益获取由“有限合伙企业”根据“委托投资协议”的约定支付给员工。投资收益部分由有限合伙企业代扣代缴个人所得税后支付给跟投员工。

经过对该方案的详细分析以及行业对比,从如下三点可认为合景的跟投方案对员工来说是一种激励为先、稳赚不赔的方案。

首先,对于强制跟投员工,公司可以给予3倍标杆。

其次,对于强制跟投员工,若当年度新增跟投额达到个人上一年度总收入(税前)50%以上时,可申请剩余项目跟投下限减半(取整数),同时最高可向公司申请自身本金投入的 5 倍杠杆(整数倍)。

再次,项目跟投清算时,若出现项目亏损,可申请退出跟投。

2.项目跟投踊跃,开发周期需加快

据了解,自2017年7月启动第一个项目跟投以来,截止2018年1月已有30多个项目实施跟投,总体来看,由于其方案的高激励性,员工跟投积极性非常踊跃,这是好的方面。

在项目跟投机制的激励下,截至2017年底,合景进驻城市增至28个,开发项目增至90余个,拥有权益建筑面积1695万平方米。2016年,上述数字分别为12个城市、67个项目、1130万平方米。基于大量的土地储备,预计合景2018年总可售货源将同比增长40%至700亿元,并计划实现2018年销售金额同比增长30%-40%。

另外,从典型项目的开发周期来看,项目开发周期长,收益回报相对较慢,资金利用率偏低,具体如下图。

从拿地到开盘11-14个月,16-19个月现金流回正,21-22个月首次利润分配(40%),42-45个月第二次利润分配(50%),48-51个月第三次利润分配(10%),若要真正实现企业规模更快速的增长,必须提升项目开发效率、压缩开发周期,才能够真正实现员工成功、项目成功、公司成功。

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